Daar gaan we weer! Hoe help je een team de druk op te lossen

deurtjesmariekegonnie1Door Gonnie Kügel en Marieke de Boer

De teambijeenkomst heeft een flitsende start gehad. De teamleden zijn goed op elkaar ingespeeld, nemen beslissingen en de sfeer is goed. Dan maakt Ronald vanuit het niets een cynische opmerking. En nog een. Marleen en Joris rollen met hun ogen en zeggen niets. Theo verzucht: “Daar gaan we weer.” De rest van het team lijkt de opmerking van Ronald niet te horen. Het gesprek verloopt hierna minder geanimeerd. Ook op een volgende ondermijnende opmerking van Ronald wordt niet openlijk gereageerd. Je besluit het proces een moment stil te leggen. Wat ga je doen?

We bespreken hieronder twee haast tegenovergestelde keuzemogelijkheden: sturen of juist achterover leunen.
Maar de twee keuzes hebben wel een ding gemeen: als teamcoach kijk je altijd naar het team als geheel en niet alleen naar degene die lijkt te storen. Gedrag komt immers nooit uit de lucht vallen – er is altijd een omgeving waarin dat gedrag naar voren komt.

Je hebt vast weleens een binnenband gezien die op een plek uitpuilt als je ‘m oppompt. De rek is er blijkbaar uit en daardoor wordt de druk ongelijk verdeeld. En als je toch doorpompt knalt de band uit elkaar.
Hoe zorg je dat de druk evenredig verdeeld wordt? Bij een oude band is dat lastig. Bij een team zijn er gelukkig wat meer mogelijkheden om de rek er weer in te krijgen: het aanbieden van spelregels of technieken die lucht geven aan spanningen. ‘De band laten knallen’ is dan nog steeds een optie, maar niet meer de enige keus.

‘Gedrag komt nooit uit de lucht vallen, er is altijd een omgeving waarin dat gedrag naar voren komt.’

Optie 1: Sturen
Soms is de beste keuze om te sturen. Dat doe je als een team niet zelf een geschikte manier kan vinden om met onderlinge irritaties of ongenoegen om te gaan. Misschien omdat ze nog maar net bij elkaar zijn of omdat ze niet over de nodige vaardigheden beschikken.

Zo ’n team heeft jouw begeleiding nodig. Misschien weet je direct welke vaardigheid ontbreekt, bijvoorbeeld ‘praten over hoe we met elkaar omgaan in plaats van praten over de inhoud’.

Je pakt de trainersrol en biedt een oefening aan over verschillende communicatieniveaus.
Of misschien vraag je aan Ronald: “Kennelijk gebeurt er iets in de vergadering waardoor je deze opmerking maakt. Wat is dat? En welk effect heeft dat op jullie? Laten we eens kijken wat er in de vergadering nodig zou zijn waardoor jullie je punten veel effectiever kunnen inbrengen.”

Geen beschuldigingen, geen individuele aanpak (“ Jij zou eens moeten …. “), maar een uitleg of techniek waarmee het hele team een stap vooruit kan zetten.

Optie 2: Achterover leunen 
Soms ontstaat ditzelfde gedoe, ook al weten de teamleden wel hoe ze effectief kunnen overleggen. Dan is er iets anders aan de hand!
De grootste valkuil voor een teambegeleider is dat je de neiging hebt om aandacht te geven aan waar de druk is, ‘zodat de band gaat knallen’.

In het bovenstaande voorbeeld zou je in verleiding kunnen komen om je vooral op Ronald en Theo te richten. Daar lijkt de meest uitgesproken irritatie te zitten. Maar hoe zit het met de rest van het team? Zijn zij minder verantwoordelijk? Dat is maar de vraag.

Het cynisme, het zuchten en het rollen met de ogen, geeft uiting aan onderliggende spanningen in het team. Spanningen die blijkbaar niet boven tafel mogen komen. Ieder teamlid heeft daar een bijdrage in. Belangrijk is dus om naar een groep als geheel te kijken. Als iets eenmaal voorkomt kan het toeval zijn. Tweemaal is opmerkelijk en bij driemaal is er sprake van een patroon. Al het gedrag dat je waarneemt, zowel van de praters als van de zwijgers, is onderdeel van het patroon.

Een interventie doen bij onderhuidse spanning in een groep is spannend. Voor je het weet voelen mensen zich aangevallen.
Daarom kiezen wij graag voor een waardevrije interventie: je kiest als coach geen partij als je een gebeurtenis bespreekt en je zegt niet wat ‘goed of fout’ is.

Je onderzoekt samen met het team welke gedragingen achtereenvolgens wel of niet plaatsvinden en welke effecten dat voor het team heeft. “Ik hoorde Ronald een opmerking maken, je zei: “… Wat gebeurde er daarna? En wat nog meer? Wie zag dat gebeuren?” Etc.
Zodra je ook maar een schijn van voorkeur laat zien, ervaren mensen dat de een meer gesteund wordt dan de ander. Dat maakt jouw begeleiding onveilig. Degenen die zich aangevallen voelt, klapt nog meer dicht.

Als ieder teamlid merkt dat je meervoudig partijdig bent – je bent vóór ieder teamlid en voor het team als geheel, dan kan er werkelijk vrijheid ontstaan om te onderzoeken wat er aan de hand is onder tafel. En wat er nodig is om verder te kunnen als team.

Daar heb je de inbreng van ieder ook voor nodig. je krijgt informatie boven tafel die je zelf – met al je ervaring – nooit had kunnen inschatten. En met die informatie komt ook de weg vrij voor nieuwe, werkbare opties.
De vraag is niet wie er schuld heeft, de vraag is hoe dit team goed kan functioneren.

Als we het zo opschrijven klinkt het misschien gemakkelijk. Dat is het niet. Dat maakt het begeleiden van groepsprocessen ook zo interessant. Met jezelf als instrument, maak je keuzes, doe je interventies. Steeds zoek je samen met de groep uit wat voor hen werkt.

Wil je jouw kwaliteiten als procesbegeleider versterken? Leren hoe je waardevrije interventies kunt doen, op basis van je professionele inschatting? Doe dan mee met de opleiding. “Wat is er nou echt aan de hand in groepen”?